Vi radite, drugi napreduju – zašto najvrjedniji zaposleni ne dobijaju uvijek unapređenje

Na svakom radnom mjestu postoje pravila koja niko ne unosi u pravilnik o radu. Otkrivate ih postepeno. Primjećujete da neki projekti djeluju izuzetno važno, dok drugi zahtijevaju podjednako mnogo truda, ali gotovo odmah padaju u zaborav. Shvatate da osporavanje mišljenja nekog nadređenog na jednom sastanku može biti pohvaljeno, a na drugom ograničiti vaše mogućnosti za napredovanje. Gledate kako unapređenje dobija neko ko djeluje manje zauzeto od svih ostalih. Zatim shvatate da je ta osoba tokom prethodne godine radila upravo ono što su viši rukovodioci imali priliku da primijete.

Ništa od toga ne mora nužno da znači da je sistem korumpiran. Obično je riječ o nečemu manje dramatičnom. I, na neki način, još težem za razumijevanje. O karijerama odlučuju ljudi, a ljudi neke stvari primjećuju lakše nego druge.

Sve više me zanima razlika između sistema napredovanja koji kompanije predstavljaju i onoga koji zaposleni zaista doživljavaju. Formalna verzija obuhvata okvire kompetencija, ciljeve i kriterijume za unaprjeđenje. Neformalna se uči posmatranjem: čije se mišljenje uvažava, koji zadaci grade reputaciju, kada se isplati iznijeti svoje mišljenje i ko se zauzima za vas kada niste u prostoriji.

Problem je u tome što neki zaposleni ta pravila nauče mnogo ranije od drugih.

To je važno zato što dvije osobe mogu da rade podjednako naporno, ostvaruju podjednako dobre rezultate, a da ipak steknu veoma različite vrste dokaza o svojim sposobnostima i spremnosti za napredovanje.

Nije svaki posao jednako vrijedan za napredovanje

Nije svaki koristan posao podjednako značajan za razvoj karijere.

Neprijatno je to reći jer kompanije zaista zavise od ljudi koji obavljaju poslove koji možda nikada neće biti pomenuti u razgovoru o unapređenju.

Neko mora da popravi odnos sa zahtjevnim klijentom. Neko mora da se pobrine da se novi kolega dobro uklopi, da popravi proces kojim niko nije zadovoljan ili da preuzme odgovornost kada projekat počne da izmiče kontroli. Veliki dio tog posla je neophodan. Istovremeno, iznenađujuće lako može da postane nevidljiv.

U međuvremenu, drugi zaposleni vodi projekat koji privlači veliku pažnju, predstavlja rezultate pred višim rukovodiocima ili je zadužen za projekat čiji uspjeh može da se opiše jednom rečenicom. Njegovo radno opterećenje možda nije veće. Možda samo stvara dokaze koje donosioci odluka lakše mogu da iskoriste.

Upravo tu savjet „radite naporno i pustite da rezultati govore sami za sebe“ postaje nepouzdan. Rezultati ne govore sami.

Ljudi odlučuju šta oni znače.

Nezamjenjivi za pogrešne poslove

Istraživanja upravljanja utiskom bavila su se načinima na koje zaposleni utiču na to kako drugi tumače njihove sposobnosti i doprinos. To može neprijatno da podsjeća na samopromociju, ali postoji praktična razlika između preuveličavanja onoga što ste uradili i nastojanja da ljudi koji vas ocjenjuju razumiju vaš doprinos. Viši rukovodioci rijetko imaju uvid u cio proces koji stoji iza nečijeg učinka. Oni vide rezultate, prezentacije, reputaciju i informacije koje do njih stignu preko drugih ljudi.

Mislim da je to jedan od razloga zbog kojih pouzdani zaposleni ponekad ne razumiju zašto ne napreduju. Njihove obaveze se stalno uvećavaju. Svi im vjeruju. Menadžer im iznova govori da ne zna kako bi bez njih. Ipak, neko drugi neprestano dobija zadatke koji pružaju jasnije dokaze o liderskim sposobnostima, strateškom razmišljanju ili poslovnom rasuđivanju.

Biti nezamjenjiv može da prija, sve dok ne shvatite da ste nezamjenjivi upravo za poslove za koje niko ne namjerava da vas nagradi unaprjeđenjem.

Korisno pitanje nije samo da li dovoljno doprinosite. Važno je i šta vaš trenutni posao omogućava drugima da zaključe o vašoj spremnosti za sljedeći korak.

Tajming i odnosi mijenjaju način na koji se vrednuje učinak

Drugo nepisano pravilo glasi da isti doprinos može biti različito prihvaćen u zavisnosti od toga kada, gdje i preko koga je predstavljen.

Viđao sam kako dobre ideje propadaju zato što su se pojavile prerano. Neko uoči problem prije nego što su starije kolege spremne da povjeruju da on uopšte postoji. Upozorenje odbacuju kao pesimistično ili preuranjeno. Nekoliko mjeseci kasnije okolnosti se promijene i suštinski ista primjedba odjednom se smatra pronicljivom.

Sadržaj se gotovo uopšte nije promijenio. Promijenilo se okruženje u kojem je iznijet.

Na radnim mjestima se takve situacije često nazivaju politikom, uglavnom uz određenu dozu prezira. Međutim, poslovna politika nije uvijek manipulacija. U najjednostavnijem obliku, ona podrazumijeva razumijevanje da organizacije čine ljudi sa različitim interesima, iskustvima i odnosima, kao i ograničenom pažnjom. Čak i za dobru ideju potreban je neko ko je spreman da je sasluša.

Istraživanja o iznošenju mišljenja zaposlenih već dugo proučavaju zašto ljudi oklijevaju da ukažu na probleme čak i kada bi to koristilo kompaniji. Način na koji se primjedbe iznose, trenutak u kojem se iznose i osoba koja ih iznosi mogu da utiču na to kako će biti prihvaćene. Zaposleni koji to razumije nije nužno manje principijelan od osobe koja uvijek i u svakom trenutku govori tačno ono što misli. Možda samo shvata da istina i pravi trenutak za njeno iznošenje nisu potpuno odvojeni problemi.

Odluka iza zatvorenih vrata

Odnosi su važni iz sličnih razloga. O velikom dijelu napredovanja u karijeri odlučuje se u prostorijama u koje zaposleni nema pristup. Ljudi razgovaraju o tome ko je spreman za višu poziciju, kome se može povjeriti veća odgovornost i ko bi mogao da se ne snađe. U takvim trenucima neko ko dobro poznaje vaš rad može da napravi ogromnu razliku.

Tu na značaju dobija podrška uticajnih kolega, odnosno tzv. sponzorstvo. Mentor vam pomaže da razmišljate i donosite odluke. Osoba koja vas podržava kao sponzor spremna je da uloži dio sopstvenog ugleda kako bi vam pomogla da napredujete.

Postoji razlog zbog kojeg to može da djeluje nepravedno. Dvije podjednako sposobne osobe mogu imati veoma različit pristup višim rukovodiocima koji su spremni da se zauzmu za njih. Jedna je dobila vidljive projekte, pozivana je na važne razgovore i njene sposobnosti za donošenje odluka više puta su bile na provjieri. Druga je možda radila jednako naporno, ali je ostala uglavnom poznata samo užem dijelu kompanije.

Odgovor ne može jednostavno da glasi: „Više se umrežavajte“. Time se strukturni problem pretvara u individualno uputstvo. Kompanije imaju odgovornost da vode računa o tome ko dobija priliku da se istakne, ko ima podršku uticajnih kolega i kome se povjeravaju zadaci od velike važnosti.

Ipak, zaposleni bi trebalo da razumiju kako taj mehanizam funkcioniše. Ako niko izvan vašeg neposrednog tima nije imao priliku da vidi kako razmišljate, vaša karijera se možda u velikoj mjeri oslanja na to da drugi pravilno zaključe koje sposobnosti posjedujete, iako ih nikada nisu vidjeli na delu.

To je rizična strategija.

Nepisana pravila ne bi trebalo da ostanu nepisana

Postoji iskušenje da se na sve ovo odgovori tako što ćete postati politički vještiji. Otkrijte ko je važan. Potrudite se da budete primijećeni. Izbjegavajte zadatke koji nose nizak status. Gradite odnose sa uticajnim ljudima. Naučite kada treba da govorite, a kada da šutite.

Nešto od toga može biti razumno. Ali ako se pretjera, nastaje upravo ona vrsta radnog okruženja za koju većina kompanija tvrdi da je ne želi.

Veći problem nije to što nepisana pravila postoje. Svaka organizacija će ih vremenom razviti. Ljudski sistemi ne mogu se u potpunosti svesti na okvire kompetencija i matrice za unapređenje. Procjena će uvijek imati važnu ulogu.

Problem nastaje kada razumijevanje tih neformalnih pravila postane preduslov za napredovanje, dok pristup tim pravilima zavisi od toga da li ste već bliski sa ljudima koji ih poznaju.

To stavlja u nepovoljan položaj zaposlene koji dolaze bez prethodnog znanja o tome kako sistem funkcioniše. Neko ko je odrastao u okruženju u kojem su profesionalni odnosi dio svakodnevice možda intuitivno razumije da je važno biti primijećen, da se sponzor razlikuje od mentora i da su neki zadaci nesrazmjerno vrjedniji od drugih. Neko podjednako sposoban, ali manje upoznat sa tim normama, može da pretpostavi da je dovoljno samo dobro raditi svoj posao, jer upravo to formalni sistem naizgled obećava.

Objasniti kako napredovanje funkcioniše

Rukovodioci mogu da poprave situaciju tako što će objasniti kako napredovanje zaista funkcioniše. Koja iskustva obično imaju najveću težinu pri odlučivanju o unapređenju? Kako se raspoređuju projekti koji privlače veliku pažnju? Po čemu se dobar učinak na trenutnoj poziciji razlikuje od dokaza da je neko spreman za sljedeću? Ko ima pristup višim rukovodiocima koji mogu da ga podrže, a ko iznova ostaje izvan tih mreža?

Takva transparentnost ne ukida potrebu za procjenom. Ona samo čini tu procjenu razumljivijom.

Zaposleni bi takođe trebalo da obrate pažnju na ono što kompanija zaista nagrađuje, a ne samo na ono za šta tvrdi da se zalaže. Posmatrajte ko napreduje. Šta su ti ljudi zaista radili prije unapređenja? Koji zadaci su im omogućili da se predstave pravim ljudima? Koje vrste neslaganja se prihvataju, a koje kažnjavaju? Razlika između deklarisanih vrijednosti i ponašanja koje možete da uočite mnogo govori o tome kako sistem zaista funkcioniše.

Ništa od ovoga ne znači da učinak nije važan. Loš rad rijetko može da postane održiva strategija za razvoj karijere samo zato što neko razumije kancelarijsku politiku. Kompetentnost je i dalje izuzetno važna.

Ali kompetentnost se procjenjuje unutar društvenog sistema.

Oni koji napreduju nisu uvijek najglasniji, politički najspretniji ili najvrjedniji. Često su to ljudi koji razumiju koji poslovi pružaju dokaze o njihovim sposobnostima, kada je najvjerovatnije da će ti dokazi biti primijećeni i ko treba da ih vidi.

Pravi problem nastaje kada svi ostali ta pravila moraju da otkrivaju slučajno.

Benjamin Laker, saradnik Forbes