Dvije trećine porodičnih kompanija u regionu ne preživi smjenu generacija: Šta je sindrom princa Charlesa

Isprepletenost emocija i novca, porodičnih odnosa i biznisa čine porodične kompanije posebno osjetljivim na tranziciju sa jedne generacije na drugu, a čestu opsesiju osnivača da je svoje poslovno čedo gradio za nasljednike i da oni jednostavno moraju da nastave da tim čedom upravljaju demantuje statistika. U Evropi je prenošenje upravljanja na djecu ili članove porodice tek do jedne trećine, jedna trećina se prilikom povlačenja osnivača proda, dok preostala trećina preduzeća propadnu tokom procesa biznis transfera.

Rupert Murdoch i njegovi nasljednici mjesecima su privlačili pažnju svjetskih medija ne samo zbog toga što je vremešni, 92-godišnji medijski magnat i vlasnik News korporacije riješio da se povuče sa čela imperije već i zbog porodične drame oko njegovog nasljednika.

Murdoch je, kako je to svojevremeno pisao Vanity Fair, bio „opsjednut pitanjem njegovog nasljeđivanja i uvjeren da će darvinovska borba iznjedriti najsposobnijeg među njegovom djecom“. Surova borba za prijestol bila je glavna inspiracija scenaristi popularne serije Nasljednici (Succession), a mediji pišu i o međusobnim optužbama Rupertovih nasljednika o odavanju porodičnih tajni tvorcima pomenute serije.

Mardochova Njuz korporacija ilustrativna je za raspršivanje zablude da je porodična kompanija ustvari preduzetnička radnja ili malo preduzeće u kojem većinu radne snage čine osnivač i članovi njegove porodice, a istina je zapravo da se i mnoge globalne korporacije svrstavaju u kategoriju porodičnih kompanija.

Definicija je mnogo, navodi u svojoj knjizi Osnivači, nasljednici, menadžeri autor Boris Vukić, suvlasnik u konsultantskoj kući Adižes i stručnjak za proces prenosa vlasništva sa jedne na drugu generaciju, ali se one razlikuju tek u detaljima. Suština je, pak, da porodične kompanije spajaju biznis i porodicu, odnosno da je to kompanija u čije upravljanje ili rukovođenje je uključena jedna porodica.

„Po definiciji Evropske unije, porodične kompanije su one u kojima većinski udio u odlučivanju ima osnivač ili osoba koja je kupila kompaniju ili članovi njihove najuže porodice gdje barem jedan član porodice učestvuje u upravljanju kompanijom. Ukoliko se radi o akcionarskom društvu, onda se porodičnom kompanijom ima smatrati ona u kojoj oni imaju najmanje 25 odsto prava odlučivanja“, navodi Vukić dodajući da „uspjeh porodične kompanije zavisi od uspješnog prenosa biznisa na iduću generaciju“.

Naš sagovornik kaže i da se dvije trećine kompanija u svijetu klasifikuju kao porodične, a smjenu prve generacije „preživi“ isto toliko njih. Što se kompanija generacijski udaljava od osnivača, to se šanse za njenu uspješnu tranziciju smanjuju pa smjenu druge generacije na globalnom nivou uspješno prođe oko 13 odsto, a nakon treće opstane tek tri odsto firmi.

Porodica ili biznis na prvom mjestu

Vukić u pomenutoj knjizi objašnjava da postoje dva modela prenosa vlasništva – jedan italijanski nazvan „porodica na prvom mjestu“ koji podrazumijeva prenos biznisa na djecu koja kakva god da su “naša su“ i praktično moraju preuzeti i vlasništvo i rukovođenje kompanijom.

Drugi model je njemački, nazvan „biznis na prvom mjestu“, a on preferira odvajanje vlasništva od rukovođenja.

„U mnogim zemljama u tranziciji razvijen je i treći model – šta bude biće. Čeka se. Čeka se osnivač. Nestrpljiva su djeca. Uža i šira rodbina moli se bogu da sve potraje što duže kako bi koristili beneficije gdje god je to moguće. Čekaju i menadžeri da vide šta će biti, bankari se sve češće raspituju o zdravlju osnivača i razmišljaju šta će biti kad stari umre…“, navodi se u Vukićevoj knjizi.

Dalje piše da zaposleni i korisnici budžeta ne shvataju da što je porodična kompanija veća i uspješnija ona egzistencijalno sve manje treba da daje porodici, jer zarađeni novac je već na sigurnom, u nekretninama, domaćim ili švajcarskim slamaricama, i ima ga dovoljno da se njime oslade i unuci, a sve više treba onima koji u kompaniji rade i onima čije budžete pune porezima, doprinosima i raznim drugim nametima.

Crna Gora – naslijeđivanje utkano vaspitanjem

„Iz iskustva kažem da je adekvatan biznis transfer sa generacije na generaciju jedini ispravan put opstanka i unaprijeđenja porodičnog biznisa. Mnoge kompanije iz raznih razloga i nepromišljenih odluka ostanu začarane u osnivačkoj zamci i dožive prerano starenje što ih brzo dovede u najnepoželjniji status, a ispravljanje grešaka je mnogo zahtevnije od preventivnog djelovanja“, ovo za Forbes Srbija kaže Igor Bakić, izvršni direktor porodične firme Institut Sigurnost iz Podgorice, koju je preuzeo od oca nakon okončanja uspješne rukometne karijere.

Igor je jedini sin osnivača pomenutog preduzeća, a kako nije stasavao zajedno i uporedo sa očevim biznis čedom, nego je igrao rukomet daleko od Crne Gore, ovako odgovara na pitanje otkud on ipak na čelu porodične kompanije.

”Tačno je da sam imao profesionalnu karijeru, ali je isto tako tačno i da je ljubav prema porodičnom biznisu utkana vaspitanjem tokom detinjstva. S druge strane, odvojenost od porodice i igranje u pet zemalja probudila je u meni želju da se po okončanju karijere vratim i aktivno uključim u rad porodične firme“.

Zatekao je, kaže, zdravu kompaniju, ali i sistem koji se oslanjao isključivo na odluke osnivača tj. njegovog oca.

„Kompanija je dobro poslovala, ali je bila zrela za resetovanje, promijenili smo sa mojim dolaskom način upravljanja, decentralizovali sistem odlučivanja i podijelili odgovornost. Firmi je to omogućilo da se dalje razvija, a osnivaču da ima manje briga i više vremena za unučiće“, kaže ovaj nasljednik.

Statistika sve demantuje

Murdoch, ma koliko bio opsjednut nasljednikom svog carstva, svakako nije izuzetak, jer iskustva svjedoče da većina osnivača porodičnih kompanija želi da na njihovo mjesto, kada za to dođe vrijeme, zasjednu njihova djeca.

Zagrebemo li po najvećim domaćim kompanijama uočićemo isti trend, najprije one su uglavnom porodične, a i djeca osnivača kompanija uglavnom su uključena u porodični biznis. Primjera radi, sin Miodraga Kostića, vlasnika i osnivača kompanije MK grupa, Aleksandar posljednjih godina je potpredsednik kompanije, dok su djeca Miroslava Miškovića, vlasnika Delta holdinga, potpredsjednici Upravnog odbora ove kompanije.

Bez obzira što i jednom i drugom poslovnom imperijom rukovodi profesionalni menadžment, osnivači formalno i dalje imaju najvažniju ulogu, a djeca učestvuju u menadžmentu.

Isprepletanost emocija i novca, porodičnih odnosa i biznisa čine porodične kompanije posebno osjetljivim na tranziciju sa jedne generacije na drugu, ali čestu opsesiju osnivača da je svoje poslovno čedo gradio za nasljednike i da oni jednostavno moraju da nastave da tim čedom upravljaju demantuje statistika.

U Evropi je prenošenje upravljanja na djecu ili članove porodice tek do jedne trećine, jedna trećina se prilikom povlačenja osnivača proda, dok preostala trećina preduzeća propadnu tokom procesa biznis transfera.

„Biznis transfer i jeste složen proces zato što pored svih organizacionih promjena upliće emocije i porodične odnose. Cilj ove tranzicije je da kompanije budu bolje i veće nego što su bile dok su ih vodili osnivači, a da članovi porodice imaju normalan porodični ručak, od kojeg niko ne bježi jer će se, opet, potegnuti priča o firmi. I svi scenariji koji vode do tog cilja su dobrodošli. A da bi se taj cilj ostvario neophodno je posvećeno raditi na četiri pripreme, na pripremi nasljednika, same kompanije, osnivača i porodice. Mora se odvojiti vrijeme za to, misliti i donijeti odluke o tome kako će se obaviti tranzicija na sljedeću generaciju“, kaže Vukić.

Gotovo svi se nadaju da će ih naslijediti dijete

Radeći prije nekoliko godina istraživanje među više od 200 vlasnika firmi u Srbiji, starijih od 55 godina, Boris Vukić suočio se sa činjenicom da oko 90 odsto ispitanika nema nikakvo iskustvo sa time kako izgleda proces biznis transfera, odnosno da je njihova svijest o riziku koji prenos vlasništva ima po opstanak porodične firme jako mala, ali su im zato očekivanja prilično nerealna.

Čak 77 odsto anketiranih živi u nadi da će članovi njihove porodice naslijediti biznis, a 92 odsto da će to biti njihovo dijete, iako gotovo 40 odsto njih nikada nije razgovaralo sa svojom odraslom djecom o tome.

Vukić, citirajući Duška Radovića „na mladima svijet ostaje, čim stariji donesu takvu odluku“, kaže da je u porodičnim kompanijama primjetno da kako vrijeme prolazi, tako i starija i mlađa generacija postaju sve mlađe. Osnivači bivaju sve poletniji, a mlađi sve neiskusniji.

Brige osnivača

„Nije još zreo“, kazao mu je jednom prilikom živahni sedamdesetpetogodišnji vlasnik jedne firme kojeg je tokom slavlja i u krajnje opuštenoj atmosferi pitao kada namjerava da operativno vođenje kompanije prepusti svom pedesetogodišnjem sinu. Nespremnost osnivača da se povuče iz kompanije naziva se „sindromom Princa Charlesa“.

Vukić navodi u knjizi da je svjedočio različitim situacijama, pa i onima kada osnivač optužuje djecu da žele da ga sahrane, samo zato što pitaju kada planira da se povuče.

„Na sreću, svijest o važnosti uspješnog prenosa biznisa na sljedeću generaciju raste svakodnevno, jer većina osnivača je u godinama kada moraju razmišljati o tome šta će biti sa kompanijom poslije njih. Veći je i broj onih koji postaju otvoreniji i prema prodaji kompanije. Ipak, jačanje svijesti ne znači da u narednim godinama nećemo biti svjedoci propadanja porodičnih kompanija zbog neuspješnog procesa tranzicije. Kod nas je proces biznis transfera još uvijek u začetku da bismo mogli da izvodimo neke statistički validne zaključke“, ističe Vukić.

Sagorovnik Forbes Srbija dodaje da je primjetno da su osnivači svjesniji rizika ukoliko ništa ne preduzimaju. Neke osvijeste loši primjeri, uplaše se kada vide kako se lako doskora ozbiljne kompanije prepolove ili nestanu u vrtlogu generacijske tranzicije.

„Neke osnivače osvijeste partneri iz inostranstva, principali, veliki kupci kada ih upitaju šta će biti sa firmama kad njih ne bude bilo. Ne zato što ih vole već zato što im je potreban stabilan kupac ili dobavljač. To ih sve zabrine i rastuži, pogotovo ako vide da odnosi među djecom i dijece prema biznisu nisu kakvi bi trebalo da budu“, kaže Vukić.

Bosna i Hercegovina – formirali porodični savjet

„Shvatio sam poentu života, volim to tako da objasnim. Osnovao sam firmu 2002. Tada sam imao jednu kancelariju, a onda je ona narasla toliko da su me posao, organizacija, tehnologija, procesi, počeli jednostavno da prevazilaze. Vrijeme je bilo da počnem da razmišljam o povlačenju“, kaže Osmo za Forbes Srbija.

Firma koja je i dalje u njegovom vlasništvu posljednjih godina ima profesionalni menadžment, dok su njegova dva sina u menadžerskom timu, zaduženi za pojedine sektore.

„Dva sina su u kompaniji, treći se još školuje. Ali, naš dogovor je da najstariji već 2025. osnuje svoj biznis, a da kasnije to urade i druga dvojica. Porodična firma će im biti neka vrsta podrške za poslove koje će sami razvijati. Plan je i da naslijede moju kompaniju, ali njome će i dalje upravljati profesionalni menadžment“, kaže Osmo.

Saračevići su formirali i porodični savjet, tijelo koje konsultanti za biznis tranfer smatraju gotovo neophodnim za uspjeh ovog procesa, a i njihova ideja o pasivnom vlasništvu, tojest o tome da nasljednici budu vlasnici porodične firme, ali da njome operativno ne upravljaju, takođe je rijedak primjer kada je riječ o porodičnim kompanijama u regionu, pogotovo one koje pripadaju kategoriji malih ili srednjih.

„I porodični ustav kao dokument i porodični savjet su krucijalni za uspješnu generacijsku tranziciju. I sigurno je da će porodične kompanije koje nemaju ovaj dokument i ovo tijelo kad tad upasti u probleme. Porodični ustav je dokument u kojem se definišu prava, obaveze i odgovornosti članova porodice u odnosu na kompaniju. Porodični savjet se pokreće sa prvim zadatkom da kreira porodični ustav, kojeg nikako ne treba prepisivati iz drugog primjera, a zatim nastavlja sa radom po određenoj dinamici sa zadatkom nadzora rada kompanije i komunikacije među članovima porodice“, objašnjava Vukić.

Brige nasljednika

Slično kao i njihovi roditelji, koji strahuju šta će biti sa poslovnim čedom nakon njih, i nasljednici imaju svoje brige.

„Naslijednike treba postepeno uvoditi u biznis. Ne treba ih prerano opteretiti i ne treba dozvoliti da sami preuzmu prevelike zadatke ako su jako mladi. Sve ih je više onih koji sagore kad se približe ranim srednjim godinama. A, s druge strane, imate i situacije kada ih roditelji puste da predugo lutaju, a porodična kompanija im služi kao „sigurna kuća“ koju bi voljeli da vode, a najveća kvalifikacija za tu poziciju im je prezime“, napominje Vukić.

Prema njegovim riječima, pogrešno je pošto-poto gurati djecu i podrazumijevati da moraju da se uključe u kompaniju.

„Uporan sam i biću uporan u mantri da svi mladi ljudi imaju pred sobom 100 mogućnosti kada je u pitanju karijera, a djeca osnivača 101, da rade u porodičnoj kompaniji. Opet, od nasljednika decenijama slušam, glavna pritužba je nespremnost osnivača na otvorenu komunikaciju o ključnim dugoročnim pitanjima“, govori Vukić o iskustvima koja prolazi sa osnivačima i nasljednicima u procesu pripreme tranzicije.

Srbija – u preduzeću složna braća

Đorđe Jovanović, mlađi sin vlasnika i osnivača požeškog preduzeća Uniplast kaže za Forbes Srbija da otac nije pritiskao da brat ili on moraju po svaku cijenu da preuzmu posao u porodičnoj firmi.

„Podržavao nas je da izaberemo svoj put koji može biti nastavak porodičnog posla, ali i ne mora. Sjećam se kako je mom starijem bratu kada je poželio da poslije završetka fakulteta ode u Nizozemsku, rekao da će ga podržati u njegovoj odluci, ali da ne računa da će mu za to vrijeme čuvati firmu kao sigurnu luku. Otac nije bježao od opcije da čak i proda preduzeće ako mi odlučimo da radimo nešto drugo. Na kraju, brat je ostao, počeo je da radi u firmi u teškom trenutku, kada nas je napustio najvažniji klijent, ali uspjeli smo da prevaziđemo tu krizu“, kaže Đorđe.

On je posljednjih godina neformalni rukovodilac preduzećem, njegov brat je direktor razvoja, ali je otac, iako se praktično povukao iz operativnog rukovođenja, formalno i dalje i direktor i vlasnik.

„Svrati on u firmu, nekada se zadrži sat, nekada dva, nekada cijli dan, ali operativno se ne miješa u rukovođenje. I kada dođe, uglavnom vrijeme provodi u proizvodnji, zato što mu je to zadovoljstvo“, priča Đorđe.

Jovanovići trenutno razmišljaju o podjeli vlasništva među braćom, a Đorđe kaže kako je ideja da dvojica braće naslijede po 50 odsto udjela, ali uz uslov da u slučaju prodaje svog udjela onaj koji želi izaći iz porodične firme mora bratu pokloniti 30 odsto, a samo 20 odsto može da proda.

„Danas smo obojica u porodičnoj kompaniji, ali ne želimo da nam postao postane rutina, zanimaju nas i neki novi izazovi, neke inovativne ideje, startapi, tako da nije isključeno ni da jednog dana firmom upravlja profesionalni menadžment. To su svakako važne odluke kako za porodicu tako i za samu kompaniju, te su odluke tek pred nama“, ističe Đorđe.

Hrvatska – život u firmi od djetinjstva

Priča Mirele Čorić, nasljednice porodične firme Hora iz Zagreba nešto je drugačija. Njen brat, kaže ona za Forbes Srbija, „nikada nije pokazivao interes za porodičnu firmu, ima neke potpuno drugačije želje“.

Ona objašnjava da je proces biznis transfera u njihovoj firmi u toku, da ona trenutno preuzima od roditelja upravljanje, ali da su oni i dalje „potpuno involvirani u donošenje ključnih odluka“ i da su i dalje jedini vlasnici Hore.

„Firma je prije funkcionisala na način da svi obavljaju sve, ja sada imam neke svoje ideje i ciljeve. Biznis transfer smatram izuzetno bitnim, jer od načina na koji taj proces sprovedete zavisiće dalji razvoj firme i njeno održanje na tržištu. Oduvijek sam pokazivala interes da nakon školovanja dođem u firmu da radim pa roditelji nisu ni razmišljali o drugim opcijama, barem koliko je meni poznato. Živjela sam kroz firmu još od djetinjstva, obilazila dobavljače, išla na sajmove i znala sam i dobre i loše trenutke kroz koje je firma prolazila. Valjda zato i nisam razmišljala o drugim opcijama“, kaže Mirela.

Nije isto, sin ili kćerka

Hora je izuzetak i zbog činjenice da kćerka preuzima upravljanje, iako postoji i muški naslijednik, pošto se nerijetko dešava da osnivači sinove vide kao direktore, dok je kćerkama uglavno namijenjen samo udio u vlasništvu. I nema neke velike razlike u ovim tradicionalnim i običajnim obrascima među državama regiona.

„Regionalne razlike, ako izuzmemo to što je u Sloveniji proces biznis transfera nešto napredniji, gotovo i da ne postoje. Postoje te kulturološke i vrijednosne razlike kada je u pitanju naslijeđivanje sin ili kćerka, ali to nema veze sa državnim granicama“, kaže Boris Vukić.

I možda su muke, problemi, dileme i odnosi unutar porodica kada je prenos vlasništva sa jedne generacije na drugu, slični u svim zemljama regiona, odnos država prema ovom procesu, ipak, nije.

U članicama EU ipak je nešto razvijenija podrška države, svijest o važnosti ove teme i osvješćivanju osnivača o njihovoj ključnoj ulozi u procesu tranzicije.

Jasnije im je da ovo nije pitanje porodičnih odnosa nego privrede jedne zemlje, jer propast porodične kompanije ne znači automatsku propast porodice i njenog bogatstva, ali znači siguran gubitak radnih mjesta i budžetskih prihoda.