Neproduktivnost na poslu svjetsku ekonomiju košta 8,8 triliona dolara: Pitali smo stručnjake kako motivirati zaposlenike i poslodavce da postižu bolje učinke

Niska radna angažiranost svjetsku ekonomiju košta 8,8 triliona dolara ili 9% globalnog BDP-a, pokazuje ovo posljednji izvještaj Gallupa o stanju radnih mjesta, objavljen prošle godine. Od anketiranih zaposlenika iz cijelog svijeta, među kojima su i zemlje jugoistočne Evrope, 23 posto ih je izjavilo da je bilo radno angažirano tokom 2022. godine, što predstavlja povećanje od dva posto u odnosu na 2021. godinu, i najveći rast od pandemije, dok je 44 posto zaposlenika priznalo kako je na poslu doživjelo mnogo stresa.

Ovo je druga godina za redom da stres radnika doseže rekordan nivo. Šta su mu razlozi Gallup nije propitivao, ali u svom izvještaju pretpostavlja da on može biti rezultat nekoliko faktora: samog posla, niske radne angažiranosti kao i inflacije.

Za razliku od stresa zaposlenici jasno detektiraju područja koja bi, da su u mogućnosti, u svom poslovnom okruženju poboljšali, a sve u cilju da ga učine izvrsnim mjestom za rad. Lična primanja su među top tri kategrije koje bi unaprijedili, ali nikako prva. Poslovna kultura, dobar opći osjećaj na poslu, vrednovanje, mogućnost učenja, fer tretman, jasniji ciljevi u poslu kao i stručnost menadžera među odgovorima su 85% ispitanih zaposlenika.

Produktivnost zaposlenika može se izmjeriti

“Angažirani zaposlenici pokreću profitabilnost i rast, što je razlog zašto kompanije pridaju toliku važnost učinku”, kaže Blanka Lasić, konsultant organizacijskog razvoja dodajući da zaposlenici žele biti dobri u svom poslu, menadžeri izgraditi moćne timove, a HR stručnjaci potaknuti poslovne rezultate, a za to je neophodno razumjeti uspjeh na svim nivoima unutar organizacije, te uočiti razliku između učinka i produktivnosti svakog uposlenog u kompaniji.

„Produktivnost zaposlenika relativno lako se može izmjeriti, procjenjuje se na temelju broja ciljeva koje ispunjavaju, kao i koliko vremena i truda utroše na njegovo postizanje. Učinak, s druge strane, nije binaran, pa ga se ne može svoditi na jednostavno “dobro” ili “loše”. U stvarnosti, učinak obuhvaća mnoge aspekte rada zaposlenika.

Neki zaposlenici obogaćuju razvoj svojih saradnika, drugi pokazuju tehnička znanja u specijaliziranim područjima ili pokreću vrijedne kulturne inicijative. Ove se kvalitete možda neće pretočiti u numeričku metriku učinka, ali pridonose uspjehu i rastu firme i ipak ih treba prepoznati”, navodi Lasić.

Zašto je jedan uposlenik angažiran, a drugi manje ili uopće nije, zbog čega se neki uposlenici lakše ili teže povezuje sa svojim radnim kolegama i radnim okruženjem, i na koncu zbog čega je jedan zaposlenik više podložan stresu ili takozvanom burnoutu od svog radnog kolege, slojevita su i kompleksna pitanja na koja je nemoguće dati samo jedan odgovor, kaže Vildana Efendić, psiholog i geštalt psihoterapeut naglašavajući da su se očekivanja od poslodavaca, ali i od zaposlenih promijenila i znatno povećala u odnosu na vrijeme kada se jedan radni vijek od 40 godina počinjao i završavao u jednoj firmi.

Smjena generacija

„Dobro bi bilo da osobe koje rade u Odjelu za ljudske resurse imaju slobodu da istražuju angažiranost (ne samo kroz godišnje izvještaje jer je to puka administracija), već i kroz fokus grupe, da izvještavaju Upravu na tromjesečnom nivou o rezultatima, o kritičnim pojedincima koje će zvati na razgovore i pitati ih šta nije uredu. Kao što mi moramo slušati sebe i svoje tijelo, tako poslodavac treba slušati „tijelo“ organizacije i prepoznavati koji organ ne funkcioniše kako treba i zašto”, govori Efendić.

Naglašava da bi poslodavac trebao biti ambasador onoga što želi da vidi i kod svojih ljudi.

“Ako vi idete kući s posla u 16 sati, a negativno gledate na zaposlenike što to isto rade, odmah dolazi do frustracije. Ako vi ostajete prekovremeno, a oni ne, onda ćete vi osjetiti nepravdu. Dakle, neophodno je njegovati svojim primjerom ono što se želi vidjeti u cijeloj firmi, kao i promovirati fleksibilnost, otvorenu komunikaciju, kreativnost, spremnost saslušati. Ne postoji ništa pogubnije za čovjeka od nekorištenja i neprepoznavanja njegovih potencijala, govori Efendić napominjući kako je u poslovnom odnosu neophodan balans između dajem – tražim – dobijam, ukoliko ga nema stres je izgledan. Kod obje strane.

Pitanja prioriteta poslodavca i zaposlenika i njihova harmonizacija posebno dolaze do izražaja danas, kada je u toku smjena generacija koje nemaju identične poglede u vezi vlastitog životnog, poslovnog i ekonomskog razvoja.

Budućnost rada

Generacija Z ili popularni zoomeri, rođena u periodu od 1996. – 2012. godine polako preuzima dominaciju od milenijalsa, i postaje najbrojnija radna snaga na globalnom nivou, koja će u ovoj dekadi u svojim rukama imati najjaču potrošačku moć.

Ova, prva, u potpunosti digitalizirana generacija, čiji idoli nisu na TV ekranima već internetu, prema raznim istraživanjima je i najveći krivac za velike fluktuacije u kompanijama. Njima plata nije glavni i jedini razlog za prihvatanje i obavljanje nekog posla.

„Zaposlenici generacije Z imaju velika očekivanja i za svoje poslodavce i za sebe“, napominje Lasić.

„ Ono što bi zaposlenicima ove generacije, govori ona, moglo nedostajati na radnom mjestu, a što dovodi do pada zadovoljstva i angažmana jeste:

• Jasan i brži put karijere
• Brižno i inspirativno vodstvo
• Predanost društvenoj odgovornosti i pravdi.

„Na poslodavcima je da upoznaju najnoviju generaciju tamo gdje jesu, nudeći strpljenje, podršku i mentorstvo. Uostalom, ovi mladi zaposlenici predstavljaju budućnost rada“, ističe ona.

Usklađivanje priroriteta kompanije i zaposlenika

Prof. dr Šuajb Solaković sa katedre za psihologiju Filozofskog fakulteta Univerziteta Istočno Sarajevo kaže u razgovoru za Forbes BiH da je usklađivanje priroriteta kompanije i zaposlenika vrlo kompleksan proces, ali da se uz odgovarajuću profesionalnu orjentaciju (izbor odgovarajuće škole, fakulteta, edukacije i sl.) te kasniju regrutaciju i profesionalnu selekciju (izbor najboljeg radnika za konkretno radno mjesto) moguće prilično dobro približiti onome što se u žargonu kaže “winwin” situacija gdje su na dobitku i kompanija i zaposleni.

„Vjerujem da se onaj dio ‘implicitnog psihološkog ugovora’ koji se odnosio i na poslodavce i na zaposlenike da je radnik lako zamjenjiv, a koji se često mogao čuti u obliku ‘ako nećeš ti ima ko hoće’ već polako mijenja. Svakako bi poslodavce trebalo poticati da razmišljaju na način da kvalitetan, a pod tim podrazumijevamo zaposlenika koji je između ostalog: marljiv, stručan, kompetentan, privržen, nije lako zamjenljiv bez obzira na kompleksnost konkretnog posla.

Zamislimo situaciju da poslodavac ima dva radnika koji jednako kvalitetno obavljaju posao i jedan od njih napusti radno mjesto (zbog bolje ponude ili iz drugih razloga) angažman novog radnika rezultirao bi time da bi onaj preostali morao da neko vrijeme uvodi u posao novog kolegu. Treba li naglasiti da je poslodavac u tom smislu na gubitku?“, kaže Solaković.

Osjećaj kontrole nad svojom karijerom

“Angažman zaposlenika postat će sve važniji kako svijet ulazi u nesigurna gospodarska vremena, jer on tada na rad kompanije ima i najveći učinak, navode u Gallupu i zaključuju da lideri moraju aktivno sarađivati ​​sa svojim zaposlenicima kako bi i jedni i drugi bili zadovoljni te da visoka angažiranost zaposlenika ne znači nužno sreću.

“Pravi angažman znači da su vaši ljudi psihološki prisutni na radnom mjestu, da razumiju šta trebaju uraditi i da imaju menadžera i tim koji ih podržava u tome što rade. Oni znaju zašto je njihov posao važan. Spremni su za posao”, stoji u izvještaju.

Na kraju, važno je imati na umu, slažu se psiholozi i HR stručnjaci da se i najiskusniji zaposlenici nađu u situacijama kada nisu opremljeni potrebnim vještinama za uspješan rad. Na putu svog poslovnog rasta neophodno je saznati koje su to vještine i ciljano se usredotočiti na to kako ih implementirati u radne aktivnosti.

Uz njih kao i nekoliko drugih faktora, a oni se svakako odnose na razvijanje ravnoteže između posla i privatnog života, prepoznavanja i reagovanja na stres, postavljanja jasnih granica, brige o sebi i razvijanja mreže podrške, zaposlenik će postići osjećaj kontrole nad svojom karijerom i moći je razvijati uz iskazivanje najboljih svojih potencijala.